文/钟国为 刘洋

本文刊登于《知行》第十四期

【资料图】

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摘要

商业银行的经营目标需要依靠人力资源来完成，在日益激烈的竞争环境中，如何提升员工积极性、帮助银行达成盈利目的是企业个体也是整个行业关注的重点。但是，大部分中小银行起步较晚，管理水平有待提升，在提升人员激励方面还处于探索阶段。本文通过研究地方性中小银行员工激励因素，调研分析处于不同绩效管理水平下的地方性中小银行对于员工各个激励因素的关注程度，并作对应归纳分析，总结出不同绩效管理水平下各激励因素的重要优先程度。以此帮助地方性中小银行摆脱现有的员工激励困境，提升地方性中小银行的人员激励管理水平。

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关键词

员工激励因素；中小银行；人力资源管理

一、引言

在我国市场经济不断成熟和国家持续扩大开放的背景下，地方性中小型商业银行取得快速发展。然而，随着国家不断扩大金融市场开放的广度和深度，这些银行面临新机会的同时也面临更严峻的挑战。这对地方性中小型银行的管理水平和运营效益、产品创新和客户服务、维持健康发展等方面提出了新的要求。在这场竞争中，抓住机会迎接挑战、赢得竞争，人力资源是根本基础，需促进人力效能的有效提升，而人员激励是实现人力效能的核心手段。完善的激励机制不仅能够吸引优秀人才、留住优秀人才，还能不断开发员工的潜力并营造良性的竞争环境，使员工的工作效率和业务水平显著提高，最终提高银行的经济效益和市场竞争能力。因此，在扩大开放的背景下，研究银行行员激励因素，建立科学有效的人员激励机制，是银行实现可持续性发展的关键。

二、银行员工激励因素分析

(一) 激励

在管理中，激励是指组织通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，在一定的行为规范和惩罚措施下，借助信息沟通来激励、引导、维护组织成员的行为，以达到有效实现组织目标和员工自身目标。

当前，关于激励的研究主要集中在内容激励理论或过程激励理论两个方面。内容激励理论是以人的心理需要和动机为主要研究对象的激励理论，主要代表为马斯洛需求层次理论、双因素理论、成就动机理论等；过程激励理论是建立在心理过程和行为过程相互作用的动态系统的基础上，代表理论包括目标设定理论和期望理论。

在员工激励研究方面，波特和劳勒的激励模式（图2-1）明确地指出对员工的激励、绩效和满足都是独立的变量，满足取决于绩效，绩效也取决于满足。它清晰地勾画出了综合激励模式的架构轮廓，揭开了员工在获得奖酬以后仍然得不到满足的谜底，从而使激励理论更加丰富多彩，也为银行构建综合的激励机制提供了理论基础。

( 二 ) 银行员工激励因素

通过梳理相关文献，进行对比归纳后，梳理了国内银行员工八项激励因素（图2-2），即：工作本身、主管管理风格、银行政策及实施、银行经营情况、同事关系、个人能力发挥、培训与晋升、货币报酬。

上述因素实质上是组织在设计员工报酬时所要考虑的因素，而由于员工所感知到的比前述因素更形象具体，因此研究银行员工激励因素，需要对这些报酬因素进行细分或合并处理。

综上，本文将银行员工激励因素归并为如下六个维度十八类（表2-1）。

三、地方性中小银行激励现状调研分析

( 一 ) 调研样本

通过在每个地区选取目标银行开展调研，以问卷现场调研及材料分析等方式，共计对21家样本银行进行了调研，覆盖国内七大地区。

围绕前文总结的十八类激励因素，结合天维信息绩效管理特征地图等诊断材料，将样本银行绩效管理水平划分为绩效管理阶段、绩效考核阶段与粗放式考核阶段，以探究处于不同绩效管理水平的银行在行员激励现状方面的特征分布情况，并用以支持后续分析。

（二）调研方法

问卷采用量表方式，对银行员工当前关注（即眼下对其重要的）与未来关注的各项激励因素进行打分，打分区间设置为5个标准：1分、2分、3分、4分、5分。其中重要程度按1至5分递增，5分为重要程度最高；同时，在统计每一维度得分时，均采用算术平均值计算。

（三）调研结果

为展现各绩效考核阶段对不同激励维度的关注程度（表3-1），将激励维度的关注程度划为三个区间：分值处于该阶段各激励因子关注得分前20%的为当前最受重视的激励维度；分值处于该阶段各激励因子关注得分前20%-50%的为当前相对关注的激励维度；其余为当前关注最少的激励维度。从表3-1可见，处于不同绩效管理水平的银行，对于各激励维度的关注度是有差异的。

因为对每一个激励维度的关注度受相关激励因素影响，所以进一步从激励因素层面来分析不同阶段对激励因素的关注度（表3-2）。在绩效管理阶段，关注度较高即当前最受重视的因素是薪资激励、福利水平、工作成就、价值提升企业文化和团队氛围；在绩效考核阶段，当前最受重视的因素是薪资激励、收入差距、目标合理；在粗放式绩效考核阶段，当前最受重视的因素是薪资保障、收入差距和制度稳定。

四、地方性中小银行员工激励问题总结

（一）货币报酬维度

结合前述可见绩效管理阶段中小银行的行员在薪资激励和福利水平因素上关注度较高；绩效考核阶段中小银行的行员对薪资激励和收入差距的当前关注度较高；粗放式绩效考核阶段中小银行的行员对薪资保障和收入差距的当前关注较高。

从表3-2激励因素效价图谱中，分析各阶段在货币报酬维度上关注的因素，可以发现虽然货币报酬维度是三个考核阶段共同关注的维度，但侧重点有所不同。绩效管理阶段和绩效考核阶段更侧重关注薪资激励方面，而粗放式绩效考核阶段主要重视薪酬保障阶段，这和银行薪资水平的实际情况比较贴近：处于粗放式绩效考核阶段的中小银行薪酬水平较低，会使得员工第一关注点在于基本保障这一层面；而绩效管理阶段和绩效考核阶段的中小银行大体上薪酬水平较高、可以保障员工基本需求，所以员工会进一步关注薪资激励。但是，由于激励方式相对不丰富，绩效管理阶段中小银行的行员对福利水平较为关注。另外，由于同岗位同事之间的工资差距不一定明显，可能难以感知多劳多得，因此在绩效考核阶段和粗放式绩效考核阶段中小银行的行员对收入差距较为关注。

（二）工作本身维度

工作与员工胜任力不匹配、成就感较低、难以实现自我价值，以及工作目标设置不合理，使得绩效管理阶段中小银行的行员对工作成就和价值提升这两个因素关注度较高，绩效考核阶段中小银行的行员对目标合理较为关注。

根据表3-2分析各阶段在工作本身维度上关注的因素：处于绩效管理阶段中小银行行员的需求层次普遍较高，所以银行当前要注重员工在工作成就和价值提升方面的激励。处于绩效考核阶段中小银行行员对目标合理的关注度较高，调研结果显示，部分处于绩效考核阶段的中小银行在员工工作目标设置上不够合理，降低了员工工作积极性。在粗放式考核阶段中，银行员工则会更关注工作本身是否可以满足生活需求。

（三）管理风格维度

上级缺乏对下属的认可以及对下属能力不够了解，使得绩效考核阶段的中小银行的行员对知人善任因素有一定敏感度（即该项因素对于员工工作积极性的影响程度），粗放式绩效考核阶段中小银行行员对领导认可和知人善任有一定敏感度。

整体上看，管理风格是粗放式绩效考核阶段重点关注的维度，但从表3-2中可知，在细分因素层面，粗放式绩效考核阶段中员工对管理风格两个组成因素的敏感度处于均值水平，所以绩效考核阶段的中小银行当前可以兼顾考虑知人善任因素；粗放式绩效考核阶段中小银行可以兼顾考虑领导认可和知人善任。即在关注其他敏感度较高的因素时可以对领导认可和知人善任有所兼顾，比如适当言语鼓励、委任合适的工作，能充分发挥员工个人能力。

（四）经营现状维度

中小银行企业文化建设和企业氛围营造有待加强。从表3-2激励因素效价图谱中，绩效管理阶段的中小银行行员对企业文化和企业氛围关注度较高，说明在两个因素方面，员工有一定需求，而当前的企业文化建设还不够完善、难以满足员工需求。

（五）制度及实施维度

制度调整频率高、制度不够稳定使得粗放式绩效考核阶段的中小银行行员对制度稳定关注度较高。

从表3-2中可知，粗放式绩效考核阶段的中小银行行员对制度稳定方面敏感度较高，结合调研结果可知，部分处于粗放式绩效考核阶段的中小银行制度经常调整，或者制度统筹性不足、阶段性考核任务比较多，员工疲于应对。因此，粗放式绩效考核阶段中小银行的制度在保证执行的情况下应注重连续稳定性。

（六）培训及晋升维度

培训机制不够成熟使得绩效管理阶段中小银行的员工当前关注培训机制。

从表3-2激励因素效价图谱中可知，绩效管理阶段中小银行员工当前对培训机制关注度较高，结合调研发现：绩效管理阶段中小银行员工普遍在具备基本专业技能的基础上会关注个人成长、个人能力的提升，而当前中小银行的培训机制不够完善，使得行员在此方面的需求难以得到满足。

五、地方性中小银行员工的激励因素演进

结合激励因素效价图谱（表3-2）的反馈，由于绩效管理水平的差异，各银行显现出对于各激励因素改善的诉求点也有所不同。结合前文梳理的地方性中小银行员工激励问题，提出一套针对处于不同绩效管理水平下的银行行员激励路径（图5-1）。

（一）粗放式考核阶段

对处于粗放式考核阶段的中小型银行，建议初期关注因素为：薪资保障、收入差距、制度稳定。同时兼顾考虑的因素为：生活需求、领导认可、知人善任、宣贯工作。

大多数行员主要将关注点保持在薪资相对于外部市场的水平，以及对于同岗位之间的收入差距相对敏感，同时如果要确保行员对考核制度的理解、接受或认可，制度的延续性、稳定性也是重点关注点之一。

此外，在人力预算中设计各岗位预期薪酬水平时应该结合考核与实际，确保到手薪资能满足员工的生活基本保障。同时，因为本阶段绩效考核精细化水平尚有不足，在日常人员管理激励中更依赖于领导对下属的及时认可。另一方面，在人员任用与工作安排上，也应从员工个人的意向与长处考虑。最后是要加强对考核导向、制度规则的清晰传达，有助于员工及时了解组织的经营方向。

关键措施上，该阶段建议对激励原则有充分的考虑规划并在管理中落实，并在制度内容中体现组织的考核导向，考核周期也应充分考量考核的时效性。

（二）绩效考核阶段

对处于绩效考核阶段的中小型银行，建议初期关注因素为：薪资激励、收入差距、目标合理。同时兼顾考虑的因素为：知人善任、企业文化、宣贯工作、职位晋升。

大多数行员主要将关注点保持在薪资模块设计的合理上，比如自身岗位价值、履职、业绩付出等是否在薪酬中有清晰明确的对应，同时因为绩效考核理念已经形成，行员有了更清晰的任务安排后也更开始关注任务目标的合理性。另外与粗放式考核阶段的相同，对于同一岗位的收入差距在该阶段仍然属于相对比较敏感的因素。

在确保对上述因素的关注情况下，该阶段依然需要在管理方面（人员任用与工作安排的合理性）来促进行员工作积极性，并需要设计清晰全面的职业通道供员工在结合个人发展的基础上，可以选择在不同序列上持续成长。在对员工的宣贯工作方面，因为考核制度的精细化，需要保障培训宣导的足够投入，以确保考核精神的有效传导。此外，随着管理的不断完善，单纯的考核管理已经不能满足组织发展的需要，因此企业文化显得尤为重要。

关键措施上，在上一阶段基础上，该阶段应进一步对考核制度的精细化进行考量，即通过建立定性、定量的指标体系，尽可能全面地对每个人的全部工作进行考核，据考核结果对工作业绩、工作能力和贡献做出评价，使优秀人才受到激励并脱颖而出。

在培训方面，要按照建设知识型、学习型银行的要求，优化员工的知识结构，提高员工队伍的整体素质，建立和完善员工培训机制。

（三）绩效管理阶段

处于绩效管理阶段的中小型银行，由于管理与考核文化的充分融合，相对于前两个阶段，大多数行员的关注点已不再有特别明确的区分，除了关注薪酬模块与现实的充分匹配以外，福利机制是持续间接保障员工积极性的因素之一（对组织归属感）。在工作设计与任务安排方面也逐渐细化到个人，以充分发挥个人潜力，另外持续完善的企业文化与良好的团队氛围，以及相匹配的人员培训机制，都属于相辅相成的重要因素，通过对前述内容综合考虑，进而可以实现组织与员工双向价值提升。

以绩效管理为主线出发，关键措施上，该阶段首先要建立一个与能力、素质、业绩相联系的、清晰和公正的竞争渠道和竞争规则，建立以行员等级序列为主、管理职务序列和业务职务序列为辅的晋升体系，为各类人才提供广阔的发展空间。其次，要充分利用外部人力资源，扩大人员的选拔视野，面向市场、面向社会选拔管理人员，利用市场机制来合理配置人力资源，促进人员的双向流动。

在人员发展上，除了完善培训机制，也应考虑通过建立科学、合理的职业生涯规划，处理好个人事业成功和企业发展的关系。

六、小结思考

本文通过对不同绩效管理阶段的地方性中小银行调研分析，总结出激励效价图谱，进而得到中小银行员工激励因素演进图，为银行在员工激励上实现更有效的资源分配及工作部署提供参考方向。

地方中小型商业银行的发展离不开人的创造力和积极性，只有根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应银行特色和员工需求的综合激励体系，才能在激烈的市场竞争中稳定立足。